Relaciones Públicas: acciones y consejos de Velasco para el día después del Covid-19

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Por José Manuel Velasco para Fábulas de la Comunicación

En una nota publicada en su blog José Manuel Velasco compara el día después de la pandemia con el descenso del Himalaya: es más difícil descender que subir. Y da 10 consejos para que los directivos logren descender en un contexto aún inestable.

Reinhold Messner, el primer alpinista en coronar los 14 ochomiles de la Tierra, supo sobreponerse a la mayor tragedia de su vida cuando se enfrentó al primero de ellos, el Nanga Parbat (8.125 metros). Corría el mes de junio del año 1970 y Reinhold decidió atacar en solidario la cima, mientras que su hermano Günther y un compañero debían colocar cuerda fija en el corredor final para facilitar el descenso. Günther desobedeció y, horas después, salió tras la estela de Reinhold. Agotados, alcanzaron la cumbre, pero no podían bajar por donde habían subido, la pared del Rupal. Con Günther al borde del colapso, Reinhold decidió descender prácticamente a ciegas por la cara oeste de la montaña, la vertiente Diamir.

Tras descansar dos noches en vivacs, alcanzaron el pie de la montaña. Sin embargo, cuando parecía que estaban a salvo, un alud sepultó a Günther, que se había retrasado en la marcha. Messner lo buscó entre la nieve y el hielo durante todo un día, hasta el punto de que fue encontrado desnortado por unos pastores cuando andaba descalzo y con los dedos de los pies ennegrecidos por las congelaciones. De hecho, perdió seis falanges de los pies y varias de las manos. El compañero de cordada, Karl Herrligkoffer, acusó a Reinhold de haber abandonado a su hermano en la subida movido por su afán de alcanzar la gloria. Durante el descenso, ambos se cruzaron con otros dos alpinistas, quienes, a su vez, responsabilizaron a Reinhold de haber renunciado a pedirles ayuda. La discusión se prolongó durante años.

Restos del cadáver de Günther fueron hallados al pie de la vertiente Diamir en 2000. El alpinista italiano sacó ilegalmente de Pakistán el peroné encontrado, cuyo análisis encargó a la Universidad de Innsbruck. El estudio, junto con las ropas encontradas cinco años más tarde, corroboraron la versión de Messner.

Nanga Parbat significa “montaña desnuda”. Sin embargo, es conocida como “la montaña asesina” por el alto número de vidas que se ha cobrado desde que su cima fue hollada por primera vez en 1953 por el austriaco Hermann Buhl. Antes de aquella ascensión 31 alpinistas habían perdido la vida en sus aristas; a estas muertes se han sumado otras 85 desde entonces. La extrema dificultad de la montaña ubicada en la zona paquistaní del Himalaya, la novena más alta del mundo, pero la segunda más letal tras el Annapurna, queda acreditada por el hecho de que su primera ascensión en invierno se ha demorado hasta febrero de 2016, protagonizada por el pakistaní Ali Sadpara, el italiano Simone Moro y el español Alex Txikon, quienes tuvieron que soportar temperaturas de hasta 50 grados bajo cero.​

Los himalayistas saben que la mayoría de los fallecimientos se producen en el descenso. Ello se debe al cansancio acumulado por el enorme esfuerzo realizado en el ascenso y a que el cuerpo humano está morfológicamente mejor diseñado para subir que para bajar. También son conscientes de que tienen que tomar decisiones sobre el terreno, en función de los desafíos que se encuentren en la ruta y, sobre todo, de la meteorología. En la montaña el miedo actúa como un salvavidas porque introduce controles en el nivel de osadía, ya de por sí alto cuando se decide atacar un ocho mil, cuatro kilómetros de desnivel por encima de lo que el cuerpo humano está preparado para soportar.

Los directivos se van a enfrentar a muchos descensos y pasos difíciles en los próximos meses. El impacto del coronavirus SARS-Cov 2 está produciendo profundas grietas en la economía. La temperatura económica de muchos países caerá por debajo de la registrada en la crisis de 2008 e incluso al crack del 29. El “gran encierro” (término acuñado por el Fondo Monetario Internacional) producirá una caída del PIB mundial del 3%, si bien el propio organismo ha anunciado que revisará a la baja esta previsión en breve a la vista del comportamiento de las principales economías.

Los gestores de las empresas, especialmente los primeros ejecutivos, tendrán que lidiar con las razones y las emociones de sus equipos y con las suyas propias. Emociones que estarán a flor de piel. Surgirán muchas dudas, aparecerán innumerables encrucijadas y serán necesarias muchas decisiones, algunas de las cuales llevarán incorporadas un componente de dolor. El entorno líquido, en palabras de Zygmunt Bauman, se volverá gaseoso, más impredecible aún.

En este contexto difícilmente aprehensible, los directivos deberán acentuar las siguientes habilidades:

1. Afrontar con realismo la situación. Realismo no es antónimo de optimismo, sino un ejercicio de rigor a la hora de valorar las circunstancias y enfrentarse a ellas. Hacerse cargo de la situación es una de las principales características de las personas resilientes. No se trata de buscar culpabilidades, una forma de eludir la realidad, sino de encontrar soluciones, de emprender caminos que hay que repensar en cada momento al albur de las circunstancias.

2. No perder de vista el destino, aunque haya que cambiar el rumbo.Cuando el alpinismo se concibe como un deporte, el objetivo es siempre la cima. Pero tras la cima hay otra y así sucesivamente. En consecuencia, la misión es estar preparado para apuntar a nuevas cumbres. El propósito no es un lugar, sino una actitud. En el camino, el alpinista tiene que modificar en ocasiones la ruta que ha planificado porque se encuentra con obstáculos imprevistos. A menudo esta decisión contribuye a abrir nuevas vías en la montaña. El directivo debe gestionar el presente sin perder la visión del futuro. La tormenta le llevará a gestionar los desafíos que la meteorología interponga en su camino, pero el destino sigue siendo hacer cumbre. Ni tiene que empecinarse en el camino conocido ni despistarse del destino final.

3. Ser ágil, improvisar. Hay que gestionar esta crisis con los recursos que están al alcance de la mano. Si bien no hay que renunciar a las ayudas que pueden venir del exterior, sobre todo en forma de alivios financieros, no hay que esperar a un rescate. Cuando un alpinista afronta una montaña por encima de los 4.000 metros sabe que debe descender rápidamente para evitar los efectos del mal de altura. Quedarse resguardado en un recoveco de la roca a la espera de ser rescatado solo es una opción en circunstancias extremas. No hay que detenerse, sino continuar la marcha aprovechando al máximo los recursos disponibles.

4. No tener miedo a equivocarse. Son tiempos de prueba y error, la base del método científico. Cuando el miedo es controlado por el cerebro reptiliano la reacción instintiva es huir o quedarse parado. ¿Pero de qué huiríamos entonces? No tomar decisiones es la peor decisión. Y cuando se toma un camino equivocado, que no lleva a lugar alguno o los riesgos superan lo razonable, lo realmente inteligente es desandar y buscar alternativas. El reconocimiento del error lleva implícito el deseo de aprender del mismo.

5. Preguntar y preguntarse. Las empresas disponen de mucha información del pasado y casi ninguna del futuro. Bien es cierto que los modelos predictivos comienzan a aportar luz sobre el devenir de una empresa en distintos escenarios y a partir de diferentes hipótesis. Pero el futuro sigue siendo incierto por la cantidad de incógnitas que no podemos despejar. El buen directivo se pregunta: “¿Y sí?”. El interrogante debe ser proyectado hacia lo que está por venir; de nada sirve aplicarlo a lo que ya ha ocurrido, salvo que no sea tratado como un lamento, sino como una hipótesis. Las preguntas han de fluir sin sonrojos en las reuniones de los equipos gestores.

6. Asumir riesgos asumibles. Como en el alpinismo, el riesgo es inherente a la práctica empresarial. Incluso en la industria financiera hay relación entre riesgo y expectativa de beneficio. La decisión más importante que tiene que tomar un alpinista suele estar relacionada con el límite de su riesgo. Las empresas, como las personas, no deben sobrepasar sus límites, aquellos puntos de no retorno que ponen el peligro la sostenibilidad del negocio. Encontrar el punto más alto de riesgo en el límite de la sostenibilidad, ahí donde se encuentra el máximo beneficio, es uno de los principales ejercicios de la gestión directiva.

7. Cuidar la salud física y emocional de sus equipos. La pandemia ha puesto en evidencia nuestra vulnerabilidad. En general las empresas han reaccionado priorizando la salud de las personas. El líder de un equipo se tiene que dedicar más que nunca a cuidar la salud física y emocional de sus personas. En la física no puede ir mucho allá de aconsejar una vida sana y equilibrada, lo cual incluye un balance saludable entre trabajo y ocio. En la emocional, sin embargo, tiene mucho que decir y hacer. La clave es observar las emociones de su equipo y de cada una de las personas que lo componen para gestionarlas con eficacia. Observar, identificar, legitimar, calibrar y responder son los verbos esenciales en la cadena de gestión de las emociones.

8. Predicar con el ejemplo. Los buenos líderes siempre han predicado con sus conductas. En tiempos de turbulencia los equipos quieren ver a sus líderes en el puesto de mando, consultando con ellos, tomando decisiones y comunicándolas. Afortunadamente, la ética ha ganado espacio en las organizaciones, tanto en la esfera de las relaciones interpersonales, que deben estar presididas por la lealtad y la honestidad, como en la del medio ambiente. La lucha contra el cambio climático se ha convertido en el desafío ético global más relevante que afronta la organización.

9Protagonizar una narrativa convincente e inclusiva. Predicar con el ejemplo es construir con hechos y conductas (storydoing), pero no es suficiente. El líder debe ser capaz de crear un relato convincente e inclusivo. Cada miembro del equipo ha de sentirse concernido por la narrativa corporativa en sus distintas declinaciones. En este escenario de frecuentes turbulencias, los directivos deben comunicar mediante mensajes claros, que hagan sentido para quienes los reciben, y que formen parte de una historia donde no hay un único protagonista, sino muchos actores principales. Cada miembro del equipo no debe sentirse como un actor de reparto. La puesta en escena debe ser coral, aunque al líder le corresponda una mayor responsabilidad en la obra, lo cual incluye también un mayor peso en la comunicación.

10. Buscar compañía. Cuando un escalador se enfrenta a un desafío sabe que no debe hacerlo solo. La cordada es el equipo y el principal cordón con la vida. Los montañeros deben conocer bien a sus compañeros de cordada, sincerarse con ellos, porque cuando escalan una pared su vida pende de la cuerda que otro asegura. Los manuales de escalada señalan que “por muy bueno que sea el primero de una cordada, o muy fácil que sea la vía, siempre estará asegurado por un segundo que en caso de ser inexperto si se produjese una caída, ésta podría ser fatal”.

En la montaña cada persona se enfrenta a sus propios límites, pone a prueba su resistencia y, sobre todo, su determinación de alcanzar la cima. Pero no debe ir nunca solo. De la misma forma, el directivo tiene que enfrentarse a las decisiones que son inherentes a la responsabilidad que le ha sido otorgada. Salvo aquellas decisiones que tienen carácter colegiado, el líder tiene que tomar muchas decisiones de forma individual. Sin embargo, “individual” no tiene por qué ser sinónimo de “solitario”. En aplicación del quinto principio de esta lista, el directivo ha de preguntarse y preguntar. Consultar a otros, sentir su compañía, pensar que forma parte de un equipo y que éste le atribuye un papel decisor.

Estoy seguro de que Reinhold Messner se ha preguntado muchas veces por qué no consensuó con su hermano atacar juntos la cima del Nanga Parbat o por qué no solicitó ayuda a los dos montañeros que se encontró durante el descenso. También estoy convencido de que la traumática experiencia vivida con la pérdida de su hermano le ha ayudado a tomar decisiones cabales cada vez que se ha enfrentado a un nuevo desafío, aunque ahora, a su edad (76 años) no rebase los 6.000 metros de altitud.

Messner, premio Princesa de Asturias de los Deportes en 20018 junto a su colega polaco Krzysztof Wielickimantiene muchas conversaciones interiores y exteriores para convencer y convencerse de que el alpinismo es un deporte que exige asumir riesgos, emprender nuevos caminos, tener una gran convicción y, sobre todo, vivir para contarlo. “El alpinista va allí donde no hay nadie, allí donde no llegan los demás”, dice Messner, pero mejor acompañado que solo.

Nota publicada en: https://www.fabulasdecomunicacion.es/2020/05/26/coaching-para-escalar-la-gran-desescalada/

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