Elena Mañas: Cooperación y confianza más que negociación

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Elena Mañas es una reconocida catedrática de España. Se desempeña como profesora de Economía Aplicada y es directora de la Cátedra de Responsabilidad Social en la Universidad de Alcalá. En este eportaje realizado por El Diario, desmenuza el impacto de la pandemia en el ejercicio de la profesión y analiza especialmente su desarrollo en las pymes

Carmen Bachiller

Elena Mañas, directora de la Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad de Alcalá (UAH) y miembro del Instituto Universitario de Análisis Económico y Social (IAES)
Elena Mañas, directora de la Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad de Alcalá (UAH) y miembro del Instituto Universitario de Análisis Económico y Social (IAES) FOTO: UAH

La crisis que vivimos como consecuencia de la pandemia por la COVID-19 ha provocado una cascada de aprendizajes forzosos, no solo en el ámbito socio-sanitario, sino también en el plano económico. Empresas e instituciones han tenido que reaccionar rápido para adaptarse a una situación para la que no estaban preparadas.

Camino hacia la desescalada, esa palabra que no recoge ningún diccionario y que supone una transición hacia una “nueva normalidad”, podemos preguntarnos si más allá de lo puramente económico, las empresas (y la sociedad en general) tienen opciones para hacer de la crisis una oportunidad.La Responsabilidad Social Corporativa es una herramienta bastante nueva (años 90) coincidiendo con la generalización del proceso de globalización…

La reflexión acerca de cuál es el papel de las empresas en la sociedad no es nueva. Ya en los años 30 Ronald Coase se planteó que las empresas tienen sentido por motivos de eficacia.  También es conocida la aportación de Milton Friedman, que señala que la principal responsabilidad empresarial es maximizar beneficios para sus propietarios y accionistas (shareholders). Desde mediados de los  años 80 comenzó a tomar cuerpo  en ámbitos académicos, empresariales  e incluso normativos, la idea de que la Responsabilidad Social de una empresa  va mucho más allá de la mera obligación de generar un beneficio,  que debería ser capaz de llevar a cabo una actividad buena socialmente y tener en cuenta a otros grupos de interés a los que afecta y por los que se ve afectada (trabajadores, clientes, proveedores, comunidad local..).

Tanto por razones  éticas, como de supervivencia y buen desempeño, la RSC se ve cada vez más como algo esencial de las empresas. Por eso, aportaciones como las de Edward Freeman, con su teoría de los Stakeholders o grupos de interés de mitad de los 80, y de Michael Porter y Mark Kramer, con su enfoque del valor compartido ya en los inicios de nuestro siglo,  son cada más aceptadas en los últimos años, aunque quizá camina más rápido en el mundo de los conceptos y más lento en el de los hechos.

Recientes declaraciones sobre la necesidad de incorporar un propósito social en las organizaciones  con la vista puesta en la sostenibilidad y el largo plazo, de importantes referentes en el mundo de los negocios (como las de Larry Fink en su carta anual a los directores de las compañías en las que invierte BlackRock, o las del documento Business Roundtables, firmado por 181 Chief Executive Officer de USA), son dos buenos ejemplos.

¿Cómo de habitual es la implementación de esta estrategia en las empresas españolas?

Si nos guiamos por las estadísticas del Global Reporting Initiative (GRI), la herramienta de reporte de la RSC más utilizada a nivel internacional, España se encuentra entre los países que más memorias de responsabilidad social registran, sobre todo en las grandes empresas.

Eso es un buen indicativo de que bastantes organizaciones de nuestro país se han puesto en el camino hacia la RSC. Algunas empresas, líderes, lo han entendido de verdad y lo hacen de forma decida y con fundamento estratégico y ético; otras, con motivaciones menos profundas, tal vez solo tratan de seguir la estela de las primeras, pero eso también contribuye a avanzar.

Es menos habitual en las pymes por desconocimiento o porque consideran que implementarla requiere de muchos recursos y conocimientos. Eso frena extender estas estrategias a empresas más modestas en tamaño. Pero sí, la idea se va expandiendo e incluso algunas actúan bajo principios de RSC aunque no sean conscientes de ello.

A menudo se critica que su implantación es más cosmética que real y que las organizaciones se suben al carro solamente desde el ámbito de la Comunicación, que va por delante de los propios hechos. Está claro que una verdadera RSC se basa en la coherencia entre lo que se hace y lo que se comunica. En todo caso esa Comunicación también es importante: no basta con hacerlo bien, hay que comunicarlo de una forma adecuada.

¿Qué significa hablar de gestión socialmente responsable en una crisis sanitaria como la que vivimos?

Estamos viviendo una situación sin precedentes para las actuales generaciones que ha obligado a la adopción de medidas excepcionales, incluido el confinamiento de la población, a nivel mundial.

Una ocasión así obliga, más que nunca, a que nos esforcemos por extraer aprendizajes que nos ayuden a desenvolvernos mejor en el futuro. ¿Está ayudando el comportamiento socialmente responsable de las empresas a afrontar esta situación excepcional? ¿Podría hacerlo en mayor medida?  

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Creo que  estamos aprendiendo de forma acelerada los importantes riesgos y debilidades que presenta nuestro sistema económico,  productivo y tecnológico, cuyo grado de interdependencia nos conecta a todos sin excepción, para bien y para mal.

Constatar esto una vez más, y en un contexto sanitario tan dramático, nos vuelve a dejar claro que existen unos retos globales a los que solo se puede hacer frente de forma conjunta, con el compromiso y la responsabilidad de todos y de forma coordinada.

Esa es precisamente la base de la RSC y para implementarla es imprescindible contar con buenos líderes en las organizaciones, que inspiren confianza, que muevan a la acción coordinada de los distintos actores. No es el momento de hacer valer el poder de la negociación sino de la cooperación y la confianza.

Ahora  el reto más acuciante es el de la salud, aunque también está derivando en enormes retos en el plano económico, pero tenemos por delante otros no menores, como los  medioambientales, los grandes movimientos de población, la pobreza, la desigualdad… La única perspectiva posible es aquella por la que apuesta la RSC: remar todos en la misma dirección y asumir que los costes que se han de afrontar a corto plazo deben ser compartidos por todos y de una forma justa. De esta forma serán globalmente mucho más reducidos que si cada uno persigue que sea otro el que pague.  

Uno de los pilares de una buena Responsabilidad Social Corporativa es la gestión de la salud en las organizaciones…

Sí, ese aspecto nos lleva a hablar de un segundo aprendizaje. Los países que nos autodenominamos avanzados, creíamos que teníamos casi todo bajo control, especialmente en el ámbito de la salud, y nos considerábamos al abrigo de graves enfermedades y pandemias. La COVID-19 nos ha venido a enseñar que esto no es así, que también somos vulnerables.

La salud no debe presuponerse, y se debe tener como principal  prioridad en todo momento puesto que puede llegar a ser  un elemento del entorno que provoque verdaderos estragos, y también en lo económico.

En la RSC de las organizaciones, tanto en el ámbito interno como externo,  la salud laboral y el cuidado de las personas han de ser elementos centrales, por delante de otras consideraciones  Noticias como las que escuchamos a finales de 2019 sobre la posibilidad de despido objetivo para trabajadores que bajo determinadas condiciones falten del trabajo por enfermedad no grave, son buena muestra de que la salud no se estaba tomando como una verdadera prioridad.

Por otro lado, ponerse en el papel del vulnerable frente al del que puede prestar ayuda, resulta en sí mismo otro aprendizaje que puede servir para que la ética salga reforzada. Esta crisis es un jarro de agua fría que cambia nuestros esquemas tradicionales de relación entre lo invisible y lo esencial, entre personas protegidas e indefensas, entre países ricos y pobres. Nuevos puntos de vista que pueden promover la búsqueda por las empresas de formas de gestión y de negocio más sostenibles.

¿Podemos comparar lo que ocurre hoy con la crisis de 2008 también en el ámbito de la RSC?

Los detonantes son distintos, pero hay cosas en común. En la crisis de 2008 el detonante fue una crisis financiera que derivó en una fuerte y generalizada pérdida de confianza en el sistema que se extendió rápidamente a la economía real, con una caída importantísima en las relaciones económicas nacionales e internacionales. Ahora, ha sido un problema sanitario a escala global el que ha encendido la mecha de una gravísima crisis en múltiples frentes; de nuevo la pérdida de confianza, aunque esta vez respecto al estado de salud de los que nos rodean, en lo local y en lo global, está en la base de la reducción de las relaciones económicas.

En el futuro podrían ser otros detonantes, tal vez el cambio climático, los que encienda la mecha de otras crisis.  De nuestra capacidad de haber aprendido estas lecciones dependerá cómo salgamos de esta y cómo seamos de vulnerables a las siguientes que vengan. La RSC es una pieza clave para mejorar algo que sí está en nuestras manos, el compromiso y la responsabilidad como base para generar la imprescindible confianza.

Ahora estamos poniendo en práctica el teletrabajo por obligación y muchas empresas lo hacen por primera vez…

Sí, estábamos desaprovechando la posibilidad de introducir innovaciones en la gestión de los recursos humanos  que  la tecnología nos hacía posible desde hace tiempo: una de ellas es el teletrabajo, claramente infrautilizado hasta ahora en nuestro país.

Un tercer aprendizaje que nos ha traído consigo la pandemia y la imposibilidad casi generalizada de trabajar de forma presencial durante varias semanas, es que el teletrabajo está funcionando. Y además, se acompaña de importantes ventajas, como ahorros de  tiempo (para facilitar la conciliación con la vida familiar y personal), de combustibles, reduciendo  gastos y emisiones contaminantes,  entre otras. Estas ventajas ya se podrían haber obtenido antes de la crisis sanitaria si se hubiera recurrido más ampliamente a esta forma de trabajar, contribuyendo a otros objetivos fundamentales.

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Reforzar la relación de confianza trabajador-organización, buscando metas comunes, como  pretende la RSC a nivel interno, resulta un elemento imprescindible para dar un paso más decidido hacia el teletrabajo.  En España, aunque hay excepciones notables  y una cierta dinámica de cambio,  predominan los sistemas de gestión  excesivamente tradicionales, basados en el control directo de las personas y no tanto en la consecución de objetivos.

Entonces esta excepcionalidad por la COVID-19, ¿puede ser, como se dice de toda crisis, una oportunidad para las empresas?

Una cuarta lección de esta crisis es recordarnos que vivimos en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), y que la única verdadera certeza es que estamos sometidos a un cambio continuo.

Hemos de ser conscientes de que vamos a tener que seguir adaptándonos a cambios que no esperábamos y, por ello, la resiliencia, la flexibilidad y la capacidad de innovar son y serán claves. Las organizaciones que sepan interpretar las nuevas oportunidades sobrevivirán y saldrán fortalecidas. 

Dejando claro que no es lo mismo aprovechar  las oportunidades que ser  oportunistas. Lo primero nos ayuda a ser mejores y lo segundo peores. Por desgracia, siempre hay quien se apunta a este segundo carro (por ejemplo, los que acaparan productos sanitarios básicos para lograr sobreprecios).

Afortunadamente, son muchas las empresas que han reorientado su actividad productiva, y en tiempo record, para producir aquellos bienes y servicios más imprescindibles y con más escasez en los mercados globales, atendiendo así a las necesidades más urgentes de la sociedad (batas, mascarillas, gel hidroalcohólico, respiradores, hoteles medicalizados…).

También, dependiendo de la forma en la que las organizaciones traten a sus empleados durante la crisis, saldrán o no reforzadas. Es también, en definitiva, una oportunidad para seguir profundizando en las estrategias de RSC y corregir a mayor velocidad los múltiples impactos negativos de nuestro sistema tradicional de producción y consumo.

Un trabajador, en Toledo, durante el estado de alarma
Un trabajador, en Toledo, durante el estado de alarma FOTO: FRANCISCA BRAVO

También es un reto para las pymes, que son mayoría en nuestro país…

En materia de Responsabilidad Social Corporativa las grandes empresas son el espejo en el que deben mirar las pequeñas. A corto plazo la urgencia de las pymes es la supervivencia, pero reconforta que en épocas tan duras salgan a la luz tantas iniciativas empresariales para aportar su granito de arena, reconvirtiendo la actividad para generar servicios que verdaderamente necesitamos. Pongo el caso de bares y restaurantes que se han preocupado de preparar comidas para hospitales o atender a los transportistas.

Es el momento de subirse al carro de la responsabilidad social. Es el momento para todos, en realidad. El desarrollo sostenible, en el marco marco del compromiso global que supone la Agenda 2030 de Naciones Unidas, interpela a todos para afrontar retos muy difíciles pero imprescindibles.

El esfuerzo debe ser conjunto de todos los actores: empresas de todos los tamaños, ciudadanos, administraciones… y también de todos los países, cada uno en la medida de sus posibilidades.

Nota publicada en :

https://www.eldiario.es/clm/deciencia/innovacion-incertidumbre-VUCA-fundamental-organizacion_6_1022657738.html

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